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重塑高層團隊
釋出時間:2016-03-16 15:16:15
    高層團隊很少像一個嚴謹的團體那樣整齊劃一地展開工作,而是更多地依賴於:團隊成員各自的非正式網路,他們最大程度利用這些關係的決心以及他們組建次級小組解決特定問題的能力
 
  想想你所知道的那些高層團隊,他們的價值真的來自他們組織的會議以及做出的決策嗎?還是來自於其他什麼?在很多公司,“高層團隊”都被誤解了。
 
    公司若想提升高層團隊的表現——這將帶來全組織上下績效的改善,就需要首先認清高層團隊真正的價值所在。一個優秀的高層團隊裡,每一名成員都應該是一系列社交關係與聯盟的公認的非正式代表。由此,高層團隊將彙集起更大規模的專業知識和更多的問責,而高管們所構建的次級小組也能夠解決問題,快速、敏銳地做出令高層團隊以及全公司上下滿意的決策。
 
  對關係網路的分析顯示,高管獲得並據之採取行動的資訊有90%來自他們的非正式網路,而不是正式的書面報告或者資料庫。一個典型的高層執行委員會形式上就如同一個集中會議點:讓大多數高管在此接洽,給出績效結果和其他近期的資訊,批准已經做出的決定。作為集中了公司中最具影響力的那些人的團隊,高層團隊的價值很少源自會議等正式活動,而更多地來自其非正式角色,來自其調動下屬協調共進的能力以及關係網的影響力。
 
  從這個觀點出發不難發現,若想改善公司高層團隊的效力,可以抓住以下三點:1。與其將精力放在改善高層團隊的整體互動,不如設計更小更具專注度的次級工作小組,並令這些小組按需從公司中吸收其他人;2。投資於提高高層團隊成員與公司其他部門人員之間的關係質量;3。認識到高層團隊成員之間產生衝突或者衝突加劇通常是由於其關係網路緊張關係導致的,並且首先從這些關係網層面進行協調。
 
  這三條原則看起來很簡單,卻很難付諸實踐,因為顛覆了對高層團隊如何運作的傳統觀點。但如果能切實落實上述三條,將能夠幫助高層團隊形成更加平衡協調的模式,從而應對不同的績效挑戰,更有效地共同工作,並做出更加客觀的選擇。
 
利用次級工作小組的力量
 
  當面臨績效挑戰時,CEO和其他高管們通常都會立即變身為“建築師”,對公司的組織系統圖進行修改,重新設計激勵框架和工作流程。這種時候,若高層團隊能夠就戰略目標保持一致,那麼他們一旦做出指示,公司的其他部門自然而然就會跟進。但如果高層團隊發現很難協調,那麼公司就不得不首先著眼於團隊建設了。而此類的團隊建設往往很難達到預期目標。這不僅成本很高,而且還會導致過度追求共識,決策週期冗長,甚至將高層團隊與公司的其他部分孤立開來。更重要的是,這種方法錯誤地假設此乃唯一的高層團隊運作方式,如果團隊運作不良,那麼改善團隊成員之間的互動便是唯一方法。
 
  不過,事實並非如此。最具效力的高層領導團隊的運作方式與上面所想完全不同。這一團隊中的成員並沒有像單獨的、完全自由的個體那樣開展工作,團隊中的成員往往會分成靈活的、相對自由的、互相聯絡的一系列次級工作小組,每一個次級工作小組都會指向某個特定議題、問題或者機會。此外,最佳的次級工作小組至少會以下述三種形式運作——討論小組、單一領袖小組或者真正的團隊,並隨著環境的改變轉換。
 
  討論小組。當次級工作小組作為討論小組運作時,目標就是資訊分享。高管們交換意見,互相就獲得的成果進行告知。在這一模式下,團隊並不制定戰略決策,因此並不特別需要活躍的領導力,負責人只需在房間裡繞繞圈,保證談話在正軌上就可以。
 
  單一領袖小組。在單一領袖小組中,每個人都知道團隊中只有一個人在議題方面具備權威發言權,而其他人也都有比較清晰穩定的角色,並對這個領袖負責。當需要速度與效率時,這種運作模式是十分有用的。
 
  真正的團隊。當需要進行創新、團隊自查或者績效突破的時候,“真正的團隊”就會採取行動了。一個真正的團隊是由一小群具備互補技能的人組成的,這小群人都全心全意地致力於完成一個共同目標。成員分享績效目標,嚴格執行緊密互動的工作方式,並以靈活的領導形式運作。當需要指明下一個挑戰是什麼以及如何達成目標的時候,團隊中的任何人都會站出來。成員們為了共同承諾投入時間和名譽。
 
  大多數高管都有討論小組和單一領袖小組的經歷,但是體驗過真正團隊的則比較少見。對那些不習慣領導角色轉移或者共同負責團隊結果的人來說,進入一個真正的團隊極富挑戰。在有著20名高管的高層團隊中,一個高效能的次級工作小組可能擁有3—4名高管成員,外加1—2名專家或者來自公司其他部門的高潛質人員。由於這樣一個次級工作小組可以是討論小組、單一領袖小組乃至真正團隊中的任何一種,其可以有效解決各種各樣的困難問題,快速制定一系列決策——而如果讓高層團隊全體進行決策的話可能會耗時數月。
 
  要在高層團隊中組建起次級工作小組需要精耕細作,耗費一定的時間和精力。高層團隊的成員們必須學會合理選擇要形成哪種次級工作小組,成員應該有誰,需要哪種合作形式。
 
高效利用關係網路
 
  大多商人都接受這樣一個觀點,即:大部分的時間都必須花在並不重要的互動上,譬如不必要的e-mail、官僚式的審批、浪費時間的會議以及行程安排等瑣事的決策。
 
  顯然,想徹底擺脫所有這些互動是不可能的。但是,如果能更小心地設計個人的非正式網路,就能提升10%乃至20%的效率。具體的做法有:認識到高層團隊中的每一名成員都是更廣大關係網的中心;仔細選擇何時、如何以正確的方式接洽到正確的人;支援這些關係的保持;對於那些有能力維持有利人際關係網的高管應該鞏固其領導力。
 
  在對一家擁有700名員工的軟體企業進行關係網路分析時發現,一些部門與高層團隊的聯絡較之另外一些部門緊密許多——而這與各部門對於公司的價值並無特別關係。這項研究幫助高層團隊意識到他們需要更廣泛地與組織上下接觸。每一個高層團隊成員都能從定製報告中看到哪些部門從直接的非正式聯絡中獲得了活力,而哪些沒有。隨後,高管們改變了他們的行為,與那些以前忽略了的部門加強了聯絡,改變了與那些“被消防”部門一起工作的方式(引入更多生產性投資而非簡單地幫助處理危機),並且更好地平衡了投入在整個組織上的時間和注意力。

消除關係網路中的矛盾
 
  高層團隊中出現人際關係緊張或者權力爭鬥時,很多高管要麼直接忽視這些衝突,要麼視其為健康競爭。沒有幾個人去關注這些衝突背後的原因。即便是高管之間簡單的互唱反調,也往往是源自他們各自關係網路間的隱藏爭鬥。而且,即便高管們就某項變革或者創新達成了一致,公司中基層的關係網路之間依然會出現衝突,對績效產生破壞性極強卻無跡可尋的影響。因此,當一個高效力的領導團隊爆發出突然的、莫名其妙的衝突時,最好從關係網路和次級小組層面去尋找原因。
 
  不久前,一家著名食品公司的研發創新部門高層因研發回報率太低而一直苦思不得其解。由於公司的創新投資沒能有效地轉化為產品上市,還錯失了幾次競爭機會,研發部門開始了為期半年的隊伍建設工作,以期促進員工更有效率地工作。但這一舉措並未成功。
 
  於是,為了進一步解決這一問題,食品公司就公司的關係網路進行了摸排,分析了資訊流、決策制定、信任度以及人們的目標。結果發現,那些非正式影響力很高、專業性很強的營養學家們對研發創新特別懷疑。這些人對於創新太過警惕,幾乎不在正式場合談論自己的看法,而是喜歡在非正式場合討論。高層團隊甚至還沒聽到他們的想法,那些本來很好的主意就已經被剔除了。
 
  由於這些營養學家們掌握了非正式資訊渠道,他們對關鍵決策的影響實質上大於那些職位更高的人。可見,高層團隊在解決問題期間沒有找對商談的人。
 
  在瞭解了這些情況後,高層團隊開始跟其他的研發部門專業人士建立起聯絡,特別是那些有創新點子的人。這些新關係令高層團隊更廣泛地瞭解可能的產品創新。此後一年內,研發人員的創新牴觸情緒逐步消弭,公司投資開發了更多新產品上市。
 
“重新整理”高層團隊
 
  有時候需要經歷危機才能發現高層團隊的效力究竟如何。當微軟遭遇反托拉斯訴訟時,曾有一些高管提出將公司一分為二,但最終微軟的領導還是決定想盡辦法維持整體統一。這一決定中最引人矚目的要素之一便是高層團隊認識到了一種潛藏的長期存在的管理能力:集中的非正式公司關係網路。要知道,微軟的高層很少被孤立,他們總是與公司中的其他員工保持接觸。於是,就保持一個整體的問題,從比爾?蓋茨開始往下的每一名高管都花了大量的時間精力來與公司內部的員工交流,獲得了公司內部的認同。而且所幸,政府最後同意不拆分微軟。
 
  並非所有公司都有稱職的高層團隊。一個高效有力的高層隊伍不僅僅需要行動緊密結合,在CEO的指示下積極合作。它還要求能夠:正確選擇何時應該將次級工作小組塑造為真正的團隊,分擔責任,專注目標;何時單一領袖小組的簡明清晰和迅捷更加合適;什麼時候集中的關係網路更勝於一個團隊;什麼時候應該建立起高管與公司其他部門的關係,而非傳統的團隊建設;什麼時候應該將衝突放到基層解決,而不是在高層團隊內部。完成上述要求需要卓越的領導天賦、堅定的決心以及一系列細緻的選擇。如能做到,公司高層團隊必將更上一層樓。